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(一)计划工作 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程;狭义的计划工作则是指制定计划,也就是说,根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的方法。因此,制定计划就是预选决定做什么(what )?并论证为什么要做(why),以及确定何时做(when),何地做(where),何人做(who)和如何做(How),即通常所说的“5w”。计划工作是在我们所处的地方和要去的地方铺路反搭桥。一切管理活动都离不开计划工作。其次,计划工作总是针对面临需要解决的问题和需要完成的任务而作出决定的,因而它是一个创造性的管理活动,再次,计划工作的核心问题是择优,即对未来活动的目标和通向目标的多种途径作出符合客观规律的抉择,寻求能获得较大效益的行动方案。

1.计划工作的职能

(1)计划工作是根据客观事物发展变化的趋势,对将来的事情,通过科学的预测,进行决策和制定有条理的行动方案。

(2)计划工作是管理活动的基础,是管理过程的首项工作。它为全部管理活动规定的方向、目标、实现目标的途径和控制的标准。因此说它是一切管理活动的基础和出发 ,这就决定了具有首要地位的性质。

(3)确定目标和控制的标准:是指每个计划及其派生而来的计划,目的是促使组织目标的实现。因为,计划总是以确定目标为起点,然后制订出实现目标的政策和策略。

而计划规定的目标、指标和标准,又是检查、评价、衡量计划目标实现的尺度,这样在计划和目标之间就建立了紧密的内在联系,使计划成为控制工作的标准。

(4)计划工作的普遍性:是指各级管理人员论职位高低、职权大小和工作性质的不同,都具有制定和执行计划的职能,区别仅在于计划的范围、内容、作用的不同。

2、计划工作的分类

(1)按作用时间划分:①长期计划:指十年以上的远景规划或战略规划。②中期计划:指为期五年的计划,是连接长、短计划的计划,是计划的主要形式。③短期计划:指年度计划,是行动计划,是完成中、长计划的基础。

(2)按作用范围划分:①全面计划:指一个组织或系统所有工作的总计划。②专项计划:指为实施某一方面或某项工作而制定的计划。

(3)按执行情况划分:①指令性计划:指具有很强的约束力,以各种强制性手段来保证完成的计划。②指导性计划:指一种只规定任务的方向、目标其要求及幅度的指标,而对计划的实现程度,不做硬性规定的计划。

3.计划工作的作用

(1)弥补不肯定因素和经常变化因素所带来的问题。未来的不肯定性和变化性,决定着计划工作的必要性。计划工作就是通过预测,变未知为可知,将不肯定的和变化着的自然状态和发展趋势,尽可能准确地估量出来。尽量减少不肯定和经常变化因素给计划工作带来的损失,使行动过程以最佳的途径和最低的费用,取得预期的目的。

(2)有利于把注意力集中于目标。计划与目标之间存在着因果关系,计划是为了实现组织目标,计划是原因,实现目标是结果,这种因果关系必然引导管理者将注意力集中于实现组织目标上。

(3)有利于更经济地进行管理。因为计划具有协调系统内的成员沿着共同目标和共同利益进行分工协作的职能,所以,必然产生共同的目标,明确的努力 方向代替不协调的分散的活动,用均衡的工作流程代替不均衡的工作流程,用要思熟虑的决策代替仓促草率的判断,从而达到更经济地使用人、物、财力和时间,取得更大效益的目的。

(4)有利于控制。计划与控制是密不可分的。计划规定的目标、指标和标准,是衡量计划成效和评价是否出现偏离的尺度,所以计划为控制准备了良好的条件。

4.计划工作的步骤

(1)估量机会:估量机会开始于计划工作之前,是计划工作的真正起点,是对将来可能出现的机会进行清楚而全面的了解,并对得到和利用这些机会的能力进行初步的探讨,还要搞清楚计划工作面临的不肯定因素有哪些,从而得出未来可能得到的成果的展望,即在估量机会的基础上确定可行性目标,也就是我们常说的分析形势屯确定任务。

(2)确定目标:计划工作的第一步,就是在估量机会的基础上确定目标。目标是说明预期成果的,它指明要做的工作及其重点,以及通过一整套策略、政策、程序、规则、预算和方案所要完成的任务和什么时候完成。

(3)确定前提:前提是事物发生和发展的先决条件。计划工作的前提,是说明事实本质的预测资料,可行的基本政策和当前的工作计划,它是计划的依据,其中预测最为重要,就是要科学的预见到计划的预期环境。因此,过去的现实状况,加上预测得到的资料,即计划工作的重要依据和前提。但关键点在于把握信复杂多变的未来,使计划建立在科学预测的基础上。

(4)确定选择方案::第三步是探索和调查可供选择行为的过程―――即方案。一个计划需要有必全合适的供选择的方案,对一些最有希望的方案用数字方法和计算机进行处理,把选择方案的数目减少到最有成功希望的几个少数方案上。

(5)评价选择方案的过程:第四步是按照前提和目标来权衡各种因素,以此对各个方案进行评价。首先将占有的情况和资料进行归纳整理和分析比较,找出事物之间的因果关系帮相关关系,还要进一步根据总目标的要求,再进行剖析、推理,以期发现新的情况和潜在的因素,从而选出1~2个最合适的方案。

(6)确立计划方案:确立计划方案是最后选择行为的过程,是正式通过计划决策的关键一步。决策需把握的主要点有:“方案是否具有正确性、经济性、时间性、可行性、安全性、扩充性、灵活性。还应提出选择的结果不定是一个方案,有时可能两中方案同时采取,让其再到实践中进行检验和比较。”

(7)制定派生计划:派生计划是总计划的分计划,当做出决策之后,就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来支持,派生计划是主计划的基础,只有派生计划完成了,分计划完成了,主计划的完成才能有保证。

(8)用预算使计划数字化:最后一项计划工作,就是把决策和计划转化为预算,使之数字化,通过数字来大体反映计划的总体概况。预算是汇总各种计划的工具,是衡量计划工作进度的重要标准。

(二)目标 目标不是现成可得的,而是通过一定的计划工作去确立的,它是管理活动所指向的最终目的,是一个管理规划的绺,是行动所预期达到的结果。

1.目标管理 目标管理可以从以下几个方面的特点来理解:

(1)目标管理是参与管理的一种形式:目标的确定者就是目标的执行人,即由上级与下级在一起确定共同目标,根据组织的总目标,每个部门制订自己的目标,每个职工根据本部门的目标和本人的情况制定个人目标,形成一个目标连锁。

(2)自主管理方法:在达到目标的过程中,不是由上级硬性地规定程度和方法,而主要采取自主管理和自我控制的方法,尽量鼓励职工的积极性与创造性,自由采用各种办法以达到目标。

(3)目标管理的评价:以达到结果进行预定评价时,强调由执行者自我检讨论执行过程中的缺点和错误,以促其更好地发挥作用,为下一步进行目标管理创造更好的条件。

2.目标的性质和物点

(1)目标是分层次、分等级的:一个组织从其结构看是分层次、分等级的组织系统,因此,一个组织系统的目标,就必须要有总目标和分目标之分。分目标总是指向总目标,并为实现总目标设计它自身的功能。依此类推,层层分解,就形成了一个组织系统的目标体系。

(2)目标构成一个网络:网络表示研究对象之间的相互关系。一个系统内总目标和分目标之间是按一定的纵横交错的网络方式相互连接的,网络的效果在于各个目标在功能上彼此协调,相互支持,即要形成一个相互支持矩阵。

(3)目标有多样性:在一个组织系统的各级管理机构的目标体系中,各个层次的目标都具有多样性,概括而言如长期目标、中期目标、短期目标、主要目标、次要目标、经济目标、技术目标、数量目标、质量目标等等。目标多样性是客观事物本身存在多样性的反映。

(4)目标是可以考核的。

3.目标值的确定 目标值是目标项目的定量化。确定目标值有它自身的原则和要求:

(1)确定目标值一般有两个原则:①确定的目标值应该直接或间接地和提高医院药学科或社会经济效益相联系;②确定的目标值必须具有激励、诱导作用,以提高各级人员的积极性和工作能力。

(2)确定目标值一般有四个要求:①目标值应当定量化,凡是能用数据的都应用数据表示,如果有个别目标不能用数据表示的,也要尽可能避免模棱两可概念的表述,否则就无法考核;②目标值应略高于指标,使之具有激励作用;③目标值必须注意到可行性,切忌好高鹜远,防止挫伤职工的积极性;④凡已达到的标准,不能再用作目标值,这样做就会失去目标管理的意义。

4.目标管理的特点

(1)决策者与执行者共同确定目标:确定目标的方法是上级和下级在一起确定共同的目标,即组织目标;这个部门根据总目标,自己制定本部门的目标;每个职工根据部门目标自己制定个人目标。

(2)自主管理、自我控制:在达到目标的过程中,不由上级硬性规定程序和方法,采用自主管理和自我控制的方法,激励职工的积极性和创造性,自由采取各种办法来实现目标。

(3)自我评价:对达到的结果强调自我检查、自我评价,自已采取措施纠正偏差。

(4)奖励为主:对达到目标的成果给予奖励。对工作成效不好的,一般不主张采取惩罚的方式,力求在上级辅导和本人自我总结的基础上厍以改正。

(5)总目标与分目标的一致性:每个职工的分目标,就是组织总目标对他的要求,同时又是每个职工对组织总目标的贡献。

5.目标管理的先决条件

(1)要求高层领导参与。

(2)要求下级管理人员和执行人员都参加制定目标和为实现目标承担责任。

(3)要有充分的情报资料,包括上级的意图、成本、可利用资源、分工与协作的意愿、市场条件、个人和集体行为对组织内部和外部的影响。

(4)对实现目标的手段有控制权,包括生产过程、人员、物资和资金。

(5)对于实现目标管理而带来的风险要予以激励,因为每个人对实现目标都要承担一定的责任,承担一定的风险。如果目标不能实现,就会影响对它的评价。

(6)对职工要有信心,相信职工能制定目标,能够自治、愿意上进和发展,并能承担目标的责任。

6.目标管理的作用

(1)使参加者明确组织总目标与个人分目标之间的关系。

(2)使参加者明确实现目标的意义,作用和个人利益的关系。

(3)在制定目标过程中增进了有关任务和人员之间的联系和了解。

(4)有效地调动职工的积极性、创造性和主动性。

(5)使参加者更加关心组织目标的实现,提高管理效能。

7.目标管理的实施步骤

(1)制定目标:上下级部门和职工在一起商定切实可行的工作目标,目标可有若干个,不宜过高或过 低,实现目标的期限不宜过长。

(2)制定实现目标的具体计划,计划在上、下级之间要达成协议。

(3)授权:上级根据目标、计划和达成的协议,授予下级相应的人、财、物的支配权和使用权。

(4)检查:要定出检查计划进度的时间。

(5)考核:在达到预定期限后,上、下级在一起对目标完成情况进行考核,以决定奖惩和对职工的升降。

(6)再制定新的目标,开始新的循环。

8.目标管理的一般原则

(1)总目标与分目标要保持一致性,分目标必须符合总目标的要求。

(2)分目标要直接或间接的有利于提高某项事业的利益和改善其他工作。

(3)总目标和分目标对单位和职工要有激发作用。

(4)目标的内容要以重要工作为主。

(5)目标与目标之间要注意平衡和协调,避免互相影响和牵制。

(6)目标应有“挑战性”,比个人能力略高,但又不宜太高,以免达不到。

(7)目标完成的期限应长短适中,制定短期目标时应有长期观点;制定长期目标时应将时间再分成几个阶段,以利于检查和控制。

(8)各项目标应尽可能数量化。

(三)控制工作

1.控制工作的职能

(1)控制是管理职能之一,控制是以信息处理为工具,对计划和计划执行的全过程进行有效的控制,保证组织目标的实现。

(2)计划阶段的控制是对计划方案的可行性,可靠性的控制,包括计划目标的政策、策略和预算的控制。

(3)计划执行阶段的控制。是对计划执行活动中出现的偏离目标和计划方案以及意外情况,进行及时、有力的控制,确保一切活动沿着目标规定的方向中运行。

(4)对计划执行后果的控制。是用系统的反馈信息衡量成果与目标之间的偏离度,使偏离值保持在容许的范围内,属于事后控制,它能为下一段的计划工作服务。

2.控制工作的基本过程

(1)确立标准:标准是衡量实际成果的尺度,是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点,即将系统的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的具体目标、指标和标准,使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具,常用的标准有许多种,如:实物标准、时间标准、效率指标、支出指标、费用标准等。

(2)衡量成效:衡量成效就是用既定的标准来评价和计量实际成效。其主要方法是使定性总是趋向定量化;主要工具是目标、指标和标准;主要目的是利用收集到的偏离目标的信息来纠正偏差。从而保证组织目标的实现。

(3)纠正偏差;纠正偏差是控制系统最基本的职能。控制的效能集中表现在纠正偏差攻保证目标实现的能力上,控制是管理职能的关键点和结合点。这是因为整个管理过程都离不开控制,有效的控制又需要各种管理职能的配合。

3.控制工作应具备的条件

(1)控制要有权威性。一个系统的指挥控制中心,要有修改计划、修正目标和纠正偏差的决策权和指挥调度的权力,这样,才能有力地将控制措施转变为控制的行动,并达到控制的目的。

(2)控制要掌握必要的信息。主管人员必须具备一定的运用控制信息和控制技术的能力。现代管理面对着复杂多变的环境和条件,使教室有多科学必。因此,一个称职的控制工作的主管人员,必须具备与本职管理直接相拳各类学科的一般知识,才能正确地理解和处理来自各方面的信息,才能正确地运用必要的控制方法,完成控制工作的任务。

(3)控制要具备处理关键总是和例外情况的能力。在计划执行中,常常面临各种偏离情况和例外情况,这就要求主管人员具备鉴别、处理关键问题和例外的情况的能力,才能确保控制任务的完成。

(4)控制必须有客观标准。控制的标准必须是符合客观实际的。因此,控制职能应包括建立标准和不断修正标准,使标准更加符合客观实际。也就是说,具有符合客观实际的标准才是可考核的标准。

(5)计划要有灵活性。控制的任务是纠正偏差,如果计划不留有余地,发生了偏差,就会使纠正偏差的活动得不到资料上的保证。

(6)应具备控制工作必须的手段。控制工作必备的手段包括;组织结构、知识、信息、技术和设备。

(7)计划所需的资源必须得到保证。控制作用主要是根据计划目标的要求合理使用资源,如果资源得不到保证,控制就无法进行。

(8)控制应建立在面向未来的基础上。面向未来是指将反馈控制(事后控制)转向前馈控制(事前控制),即控制工作开始于计划开始执行以前,将控制工作置于步步向前看的地位,也就是要建立主动、积极更加有效的控制系统。

4.预先控制 预先控制是指工作开始之前的控制。主要是投入资源的控制,控制的任务是使投入的资源,包括人、财、物和信息必须在数量和质量上符合计划目标的要求。预先控制是全部控制工作的基础,预先控制如出现重大失误,系统功能就难以实现。

预先控制的主要内容有:

(1)人力资源的预先控制:主要指向计划执行系统投入符合计划目标要求的各类人员,包括职务、工种、知识、技术、技能及其质量、数量等。它昌决定系统功能的首要要素。

(2)物的预先控制:主要指向计划执行系统投入符合计划目标的物力资源,包括原材料、设备、房屋、仪器及其数量、质量等,物力资源的预先控制是实现系统功能的物质基础。

(3)资金的预先控制:主要指筹集奖金,对投资决策的甄别,控制资金的回收率、投资效益、贴现效率等。

(4)财政资源的预先控制:主要指解决财政资源的来源和支出,控制的主要方法是预算。

5.现场控制 现场控制是指管理人员在计划执行中,按计划的要求对下属人员进行监督指导,它是第一线管理人员的首要活动,发现偏差及时纠正,使下属人员按着计划实施,以保证计划目标的实现。

6.反馈控制 反馈控制是指将系统的输出与拟定的控制标准进行比较,并将结果再输入该系统运行过程,或将纠正措施输入,以获得预期的结果,由于这种控制所依据的是时滞信息(事后控制),其目的仅仅在于避免已发生的不良后果继续发展或防止其再度发生。当前,应用最广泛的反馈控制方法有:

(1)财务报告分析;

(2)标准成本分析;

(3)质量控制分析;

(4)工作人员的成绩评定。

7.直接控制 直接控制是指任用或培养合格的主管人员,让那些能熟练地掌握和应用管理理论,方法的技能的人员,从事管理工作,从而减少管理决策上的失误和误和因之而造成的不良后果,以增强管理交通和确保管理目标的实现。

直接控制的合理性是以下列假设为依据:

(1)合格的主管人员所犯的错误最少;

(2)管理的成效是可以计量的。

(3)在计量管理成效时,管理的概念、原理和方法是一些有用的诊断标准。

(4)管理基本原则的应用情况是可以评价的。

8.间接控制 间接控制就是查找发生偏差的原因,追溯其个人责任,并使其能及时纠正的过程。常见的产生偏差的原因有两种情况。一是由不肯定因素造成的,对此间接控制的不起作用。二是缺乏知识、经验和判断力,对此,间接控制将发挥其控制作用。主要是帮助主管人员纠正失误和偏差,并促使他增加知识和经验及判断力。

间接控制的方法是建立在下述假设上的:

(1)工作的成效是可以衡量的。

(2)工作中的人们对工作成效具有个人责任感。

(3)出现的差错可以预料并能及时纠正。

(4)追查偏差的原因所消费的时间是有保证的。

(5)有关部门或人员会采取纠正的措施。

(四)标准化工作的涵义和作用 标准化工作的涵义,是指技术标准、管理标准的制定,执行、评价和管理工作,是一项支技术标准为主体的综合性的基础工作。

标准化工作的主要作用:

1.它是合理利用资源的有效措施。

2.它有利于减少劳动消耗,提高劳动生产效率。

3.它是提高工作和产品质量的先决条件。

4.它有利于使各项管理工作合理化、规范化、高效化。

5.它有利于建立正常的管理秩序。

6.它有利于确定岗位人员的培训目标。

7.它有利于定员工作。

8.它有利于领导干部集中精力处理大事。

9.它有利于为管理科学化、现代化创造条件。

(五)计量工作的涵义和作用 计量的涵义是指用一种标准的单位量去测定另一同类量的量值。计量工作包括测试、检验和对各种理化性能的测定、分析等工作。

计量工作的主要作用是:

1.它是获得真实准确的原始记录的手段。

2.它是正确的计划、核算资料的来源。

3.它是建立责任制的基础。

4.它是标准化工作的前提条件。

(六)定额管理工作的涵义和作用 定额管理工作的涵义是指在一定的生产技术条件下,为合理利用人力、物力、财力所规定的消耗标准、占用标准和对定额的管理工作。

定额管理工作有以下作用:

1.定额是编制计划的依据,是科学管理的手段,也是经济核算、厉行节约、提高经济效益的有效工具。

2.劳动定额对贯彻按分配原则,合理地支付职工工资和奖金,组织劳动竞赛有主要作用。

定额的种类:主要有劳动定额(包括产量定额和工时定额)、材料消耗定额、储备定额、流动资金定额等。

(七)全面质量的现代管理方法 每个科学发展到一个阶段,总会伴随着一种相适用的新的科学方法出现,全面质量管理这门科学,也是融会了现代管理科学的理论和方法,所以我们在开展全面质量管理工作中也要采用多样的现代化管理方法。同时,随着现代科学技术的发展,人们对医疗的要求越来越高,影响医疗质量的因素也越来越多且复杂,既有技术的因素,又有管理组织的因素,既有医院内部的因素,又有社会的因素。要把这一系列的因素系统地控制起来,全面管好,必须根据不同的情况区别不同的影响因素,灵活运用各种现代化管理方法加以综合处理。在运用科学方法中,必须坚持以下几点;

1.尊重客观事实,用数据说话。用事实数据反映质量总是,使质量管理建立在科学的基础上。

2.遵循PDCA循环的工作程序,PDCA是管理的基本方法,开展任何活动都必须遵循P(PLAN)棗计划,D(DO)棗实施,C(CHECK)棗检查,A(ACTION)棗总结的一套工作程序。这是施之有效的方法。不仅适用质量管理,也适应于其它方面的管理。

3.广泛地运用科技新成果。全面质量管理是现代化科学技术和现代大生产发展的产物,所以应广泛应用科技新成果,如先进的专业技术检测手段,电子计算机和先进的科学管理法等。

(八)预测 由于一个组织系统外部的整个环境,对各种计划的影响日益为人们所认识,所以环境预测工作的重要性也越来越显示来了,导致一门称为“未来学”科学的兴起,即预测科学。具体来说,预测是对某一事物的发展方向和趋势进行事先的科学的预测和估计。费约尔说,预见性是管理的本质,对未来的考虑包括对未来的评价,又包括对未来的准备,因此,就把计划称为各种预测的综合物。

1.预测的作用

(1)预测是计划决策、目标决策的前提条件,又是计划期望达到的结果。

(2)科学的预测可提示事物发展变化的趋势和规律,是使管理具有预见 性的一种手 段。

(3)预测有助于促使各级管理活动的成交。

(4)预测有助于发现问题,从而集中加以解决。

2.预测的步骤

(1)确定预测的课题:预测的课题,是根据某项管理活动的目的、任务和社会需要而提出的。课题确定之后,按课题设计的要求,进一步确定预测的对象、范围、期限、需要的资料和预测的方法。

(2)收集和分析预测课题所需要的资料:预测资料应是可供回顾分析、前瞻性分析分析的定量性、定性性、概率性的动态资料。

(3)选择预测方法:预测的方法有好多种,选择何种方法,则取决于预测的目的、预测的技术条件、资料、资料占有情况以及对预测的准确度要求、费用的支付能力和预测对象本身的特点等。为了提高预测的准确性,常综合运用多种预测方法进行预测。

(4)评价和修正预测的结果:对预测结果的评价、主要是判断是否有效的确定前提。因为,计划面临的偶然事件太多,领导者的精力有限,只好把精力集中于关键性的有战略意义的前提条件的评价,即评价环境中有哪些因素(内部和外部)会影响计划的总进程和总效果。

预测的弹性评价,是评价是否有随时机制宜的可供抉择的备选答案。就是说理想的计划,不管基本前提何时发生重大变化,都必须准备好可供抉择的计划。

由于预测的结果是计划决策的前和先决条件,因此对预测结果的评价要高度慎重,一般采取专家集团评议折方法来进行。

(5)将预测的结果交付决策。

(九)决策 历史上有许多管理学家都对决策的定义进行探讨。尽管众说纷纭,但基本内涵的大致相同。美国学者亨利.艾伯斯有这样一段论述:“决策有狭义和广义之分。狭义地说,进行决策是在几种行为方案中作出抉择;广义的说,决策还包括在作出最后决策之前必须进行的一切.”驼个定义基本上把握住了决策的含义。

具体地说,决策就是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之,决策是决策者经过各种考虑和比较之后,对应当做什么和应当怎样做所做的决定。

1.决策的类型

(1)按决策的性质划分:①程序化决策:程序化决策经常出现在活动的过程中,也称常规决策,可供选择的方案也是现成的。一般可通过标准化的工作程序或编制专门的特别程序来处理这类总是,可采用电子计算机和运筹学方法获得准确的答案。②非程序化决策:非程序化决策或称非常规决策,指不经常出现或带有创新性质的活动。这种决策是复杂的、独特的、非结构的、无先例可循的、且有大量随机因素总是的决策。这类决策主要是依靠决策者的经验、常识和创造能力。通常越是低层组织,面临的程序化总是越多:越是高层则面临的非程序化总是越多。

(2)按决策的层次划分:①战略决策:是指为与确定组织发展方向和远景有关的重大部署。②战术决策:指实现战略目标所采取的手段、时间相对短一些,内容比较具体。

(3)按决策的可靠程度划分:①确定型决策:确定性决策指提供决策者选择各种方案条件是已知的,并能准确地知道决策必须结果。这类决策对于决策者希望达到的目标,只面临一个确定的自然状态。②风险型决策:是指决策者希望达到的目标,存在着两个以上不以决策者意志为转移的自然状态,但每种状态发生的概率,可以预先估计或利用历史资料得到,这类决策要承担一定程度的风险。③不确定型决策:这种决策是指甚至连多种自然状态发生可能性大小也不知道,不宜作出至观的可能性估计的这类决策。

2.决策的程序

(1)建立目标:建立目标是决策的前提 目标是在预测的基础上建立的,建立 决策程序中首要的决策,它起先导作用和确定总方向的作用,建立目标必须做到;①确定建立目标的依据。②目标的需要与功能。③目标必须具体、明确。④清楚目标约束条件。⑤解决多目标的问题。

(2)提出可供选择的方案。备选方案指进一步选择的可能方案,不宜太多,也不宜只一个。诸备选方案应是互相排斥的,即执行甲方案,就不能执行乙方案,不应是大同小异的备选方案。

(3)评价方案。评价方案是从多种方案后的工作,是将其变为行动,它是决策中最关键的一步。

(4)组织实施。选出满意的方案后的工作,是将其变为行动,也就是要制定详细、具体的实施计划,并在实施过程中进行有效的控制,以求最后达到决策所预想的结果。

(十)组织 组织是卫生管理的重要功能之一。所谓组织是指对人员及事物进行有效的组合工作。组织是许多功能相关的团体合并成的,其规模可以达到几千几万人,组织的主要特征是为了达到某一特定的目标,在分工协作的上,各自分担明确的任务,在不同的权力配合下,扮演不同的角色,因此,可以说,组织就是对各种不同角色的组合工作。

1.组织工作 组织工作指设计合理的组织结构,并使组织结构有效地运转起来,为成功的实现既定目标而采取行动的全过程,实质上,根据组织目标建立组织结构以及考虑内外环境因素调整组织结构的过程,它包括如下的逻辑和步骤:

(1)确定组织目标;

(2)对目标进行分解,拟定派生目标;

(3)确诊和分类为实现目标所必需的各项业务工作;

(4)根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最好方法来划分各种业务工作;

(5)授予执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限;

(6)通过职权关系和信息系统,把各单位各部门上下左右联成一体。

2.组织的作用 合理而有效的组织对于搞好医院管理,实现医院的组织目标,满足职工的需要,具有十分重要的意义。

(1)使组织中的每个成员都能充分认识到自己所进行的工作对达成医院组织目标的重要作用,从而使每个成员都能按时、按质和按量完成自己的任务。在实现组织目标的同时也满足职工的需要。

(2)使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和分的隶属关系,并能正确处理各种关系。

(3)使每个成员不仅明确完成工作任务的职责和义务、而且了解自己应有的权力、并能正确的运用。

(4)及时调整与改善组织结构,使各部门及工作人员的职责范围更明确合理,以适应医院工作的变化和发展。

(5)增加医院的活力,提高职工的竞争能力。

3.正式组织 一个正式的组织通常具有以下一些特点:

(1)经过了组织的规划过程,不是自然形成的,组织结构的特征反映出设计者的管理信念;

(2)有明确的目标,或为追求利润或为提供服务,或包括多种的目标;

(3)讲究效率,工作协调,良好的个人与环境的关系,能以最经济有效的方式达成目标;

(4)分担角色任务,开成良好的人群关系,分工专业化;

(5)建立权威,上级的正式权力是由组织赋予的,下级必须服从上级,以便于贯彻执行命令;

(6)制订各种规章制度,约束个人的行动,要求组织的一致性;

(7)组织内的个人是可以互相替换的,张三的工作及职位,李四可以代替,不重视个人的独特性。

4.非正式组织 指个人在正式组织之外 依个人的情况而组成者,一般规模不太大。非正式组织具有以下特点:

(1)由于个人之间有共同的思想感情,彼此吸引,与相互依赖,是自发形成的团体,没有什么明白折条文规定;

(2)非正式组织的最主要功能是满足个人不同的需要,自觉地互相进行帮助;

(3)非正式组织一经形成,即产生各种行为规范,控制成员相互的行为,可以促进也可以抵制正式组织目标的达成;

(4)非正式组织的领导不一定具有较高的地位和权力,他们或是能力较强、经验多、或是善于体恤别人,但他们具有实际的影响力。

非正式组织的主要功能在于满足个人的心理要求,因此互称为心理社会体系。

5.建立组织应遵循的原则 要想很好地执行组织职能,建立合理的组织结构,必须遵循以下原则

(1)劳动专业化原则;

(2)控制跨度原则;

(3)统一指挥原则;

(4)职权与职责对等原则;

6.统一指挥原则 在组织设计者,最基本的关系就是上、下级关系。如何处理好这种关系,使其符合组织需要,又能发挥管理人员的,管就需要设计指挥系统,做到命令统一,合理分配职权,使每个职务都有人负责,每人都知道应向谁负责,还有哪些人要对他负责。这就是统一指挥。其主要内容指挥系统,命令的统一性和直线指挥参谋职能。

7.最小层次原则 组织结构要想尽可能有效运转,其管理层次增多会增加联沟通困难。联络沟通是组织不良最常见的病征,也是最严重的病征,为克服这一病征,就应昼减少层次,尽量建立一条最短的指挥链。

8.弹性原则 弹性原则即组织若要获得成功,就必须具有弹性.。这就是说组织必须有能力适应变化着的环境。环境条件的变化必定影响着组织,从而影响着组织目标、组织成员的态度和士气。组织力求得生存,必须针对这些条件做适应性调整。组织结构僵化,就会在变化着的环境中先去生存的能力,而终将被淘汰。

9.直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权,直线人员指能领导、监督、指挥、管理下属的一员。这一管理层的主管人员都应具有这种职权,只不过每一层次的管理功能不同,其职权的大小、范围不同而已。这样,从组织的上层到下层的主管人员之间便形成一个权力线,这条线称为指挥链或指挥系统,在这条权力线中,职权的指向从上至下,由于在指挥链的信息传递,从上到下,或从下往上的进行。所以,指挥链既是权力线,又是信息通道。

10.参谋职权 参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等,参谋的形式有个人与专业之分,前者即参谋人员,参谋人员是直线人员的咨询人,他协助直线人员执行职责。专业参谋,常为一个单独的组织或部门,就是一般的智囊团、顾问班子。专业参谋部门的出现,是时代发展的产物,安聚合了一些专家,运用集体智慧、协助直线主管进行工作。

11. 授权原则 授权应遵循的原则:

(1)根本的准则:就是“因事设人,视能授权”。一切依靠权者的才能大小和知识水平的高低为依据:“职以能授,爵以功授”。“因人设事”,“以功授权”必然贻误大事。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时,应明智收回职权。

(2)明确所授事项:授权时,授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围,这样不仅有利于下属完成任务,更可避免下属推卸责任。

(3)不可越级授权:只能对直接下属授权,不可越级授权, 级授权必然造成中层主管人员的被动,以及部门之间的矛盾。

(4)授权适度:授予的职权是上级职权的一部分,而不全部,对下属来讲,这是他完成任务所必须的。授权过度等于放弃权利。

(5)适当控制:在授权过程中适度地进行控制。如果主管人员授权后,仍不断地检查工作,是授权不足的表现。有效的主管人员授权前,应先建立一套健全的控制制度,制定可行的控制标准和适当的报告制度,以及能在不同情况下迅速采取补救措施。

(6)相互信赖:授权和沟通相似,必须基于主管人员和部属之间的相互信赖的关系。因此,主管人员如果把权力授予下属,就应充分信赖下属。

12.人员考证的方法、内容与作用 人员考评主要是了解和评价人员的各种活动,目的是促使他们有效地进行工作,并作为晋级、调整、培训时的参考依据。

人员考评的关键总是要有一个适当的标准和考评方法。如果标准不明确,方法不得当,就会使考评工作失去意义。

人员考评的主要内容有,一是被考评人员的职责,二是被考评人员实现组织目标所取得的工作成绩。考证方法主要有:品质考评法和定量考评法。要通过领导考察和群众评议相结合,经常性考察和定期考核相结合来进行。

考评的重要作用:

(1)有利于发现人才,解决人员使用不合理的问题。

(2)便于了解,掌握人员的全面情况。

(3)为人才的便理流动,有计划的培训、升降、奖惩提供客观依据。

13.人员选拔 如何选拔合适的人员,是人事工作的第一个环节。其中包括:

(1)明确人员的需求:根据组织的需要,确定选择人员的数量与质量要求。即把储存和现有的人员与未来需要的预测数相比较,获得未来所需的人才数,以拟定人才供应计划。

(2)确定选拔标准:根据所需用的各种职务要求,确定各级各类人员的选拔标准。其中包括政治标准、智能标准、素质标准、身体健康状况等。

(3)考虑选拔来源和方式:一般的选拔来源分为组织内选拔和外部选拔,方式可由推荐、招聘、竞选、选举、自荐等。主要根据客观需要来确定合适的选拔来源和方式。

(4)确定人员选拔的批准单位:也就是明确由哪一级负责选拔和审批权。

32 管理学的基本概念 | 领导工作与领导艺术 32
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